关于分钱，有人认为，用钱激励，会导致欲望膨胀，要少谈钱，多讲道理。但是，对员工没有好处的道理，员工就会觉得毫无道理。我们最终的目的都是为了员工的激励。分多少，怎么分，各种尺寸要好好把握。
任正非曾经说过，企业管理最难的工作是如何分配利益，说白了就是分钱。分钱到位，干活不累。分钱分不好，企业容易倒。
分钱的基本动因是什么？
这个一定要回到人性底层的动因来讨论。
我给大家总结成三个词：动机、动力、动作。并且一定要串起来理解，首先我们要深刻理解员工的动机，然后再去激发他们的动力，最后让他们表现出来的动作符合企业的期望。
现在90后的工作动机跟以前70、80后是不一样的。70后以前生活比较艰苦，所以用钱来激励可能就管用。
但是现在的90后呢，他们没吃过苦，并且普遍是独生子，从小到大基本没吃什么苦，因此钱对他们的激励就没那么明显了。
那么90后的工作动机是什么呢？他们希望得到表扬，得到肯定。所以，要把90后的工作动机跟华为的愿景价值观进行链接，通过一些工具和方法，让他们感觉就跟打游戏一样，要有娱乐化的思维，还有相应的荣誉激励，这样的激励可能就更有效。
还有，华为一直强调，基层员工要有饥饿感，中层员工要有危机感，高层员工要有使命感。这里面实际上就是对人性底层的动机的深刻洞察。
一定要把动机、动力和动作串起来，而且不要错配。现在确实有很多年轻的创新性人才，他们真的对钱没有那么重视，所以企业在吸引这些人的时候，要去理解他们工作的动机。
这里给大家分享3个关于分钱的误区，以及华为是如何解决这些问题的。
1.第一个误区：固定工资+定额奖金
大部分企业主要的薪酬模式，就是每个月发固定的工资，再加上一个定额的奖金，比如年底做一些绩效考核，多发1-3个月的薪酬。
但是，你一定有这样的感觉，这种绩效考核的浮动并不大，有时就是走走过场，基本最后都会发给大家。
所以，你发现了吗，这种方法，其实是一种平均主义，很容易变成了大锅饭。
然后，员工往往就不会太努力，还会推诿扯皮。因为收入是固定的，那我多干一点，少干一点，都拿这么多，那就偷懒吧。
久而久之，组织就失去了活力，影响到整个公司。
那怎么办？
华为的方法，是设置一个“开源+节流”的奖金包。
什么意思？
开源的部分，是业绩奖金包，业绩有增长，公司很满意，大家就多分钱。
比如去年奖金包是100万，今年业绩增长了20%，那么今年的奖金包，就会变成100 （1+20%）=120（万）。
但是，这120万，你是怎么做到的啊，符合我们的战略吗，符合我们做事的价值观吗？所以，还要乘上一个绩效系数，也就是满意度的评价。你做得很好，公司很满意，绩效系数是1，那么120万拿满。如果有些瑕疵，就打点折，绩效系数只有0.9，奖金就是108万。
通过这样的方法，最终确定今年的业绩奖金包。
那么，节流呢？
节流的部分，就是通过降本增效获得额外的奖金包。
比如你节约了成本，去年本来要花100万，在你的努力下，只要花50万了，那么节省部分的50%，也就是（100-50） 50%=25（万），都会作为奖金包。
华为就通过设置“开源+节流”的奖金包的方法，激发员工的意愿，解决大锅饭的问题。
2.第二个误区：业绩提成
很多企业，都在用业绩提成的方法。提成制，也能激发员工的士气。
但是，现在很多企业增长都呈现下滑趋势，业绩提成的方法就会带来很多问题。
比如，老板会变成坏人。因为业绩不好，老板就要经常调整提成比例，才能保证公司活下来。但是，这样员工的收入就少了，会让员工感觉老板不讲信用，总是玩数字游戏。
而且，用业绩提成的方法，最后经常会伤害公司。
公司的客户资源，会变成个人资产，管不了，也管不动。很多员工，手里拿着客户资源，就不去开发新市场，开始躺赢。
还有的人，为了拿业绩提成，会用各种方式降价销售，甚至亏本卖掉，做大销售额，然后自己多拿了很多奖金，而公司却在亏钱。
怎么办？
华为的方法是，在业绩提成里面设置系数。牵引着你卖什么产品，卖给谁，卖什么价格。
什么意思？
比如，设置产品的系数，看你卖什么。
如果你卖的是服务器，是公司想要牵引的方向，那么提成系数就高一点，0.5%。如果是非服务器，或者是很容易卖的产品，不是主要想牵引的方向，那提成系数就低一点，0.2%。
还有，看你是卖什么行业。
哪些行业是公司特别想进入的，想加大力度拓展的，比如金融行业，那么提成系数设大一点，1.5。如果这个行业很成熟了，渠道很容易做，就把系数设定得小一点，1.0。通过这种方式，体现公司管理的导向和诉求。
然后，还要看你卖什么价格。
如果你是按照目录价来卖，价格卖的比较高，那么提成点也会高。如果是基于授权价，系数就会低一点。如果是特批的价，那么系数就会更低。
华为就通过这样场景化的业绩提成，避免了单一提成机制的弊端。
否则，业绩提成，很容易富了和尚穷了庙。
3. 第三个误区：目标奖金
你有没有这种感觉：公司的目标，经常落不下去。
公司有目标，但落到员工的身上，就变了样子，很难执行。很多人都因此非常头疼。
为什么会这样？
因为很多企业把目标和奖金强挂钩。设定保底、达标、冲刺、挑战等等多个阶梯，你完成多少目标，就拿多少奖金。
但是这种方法，往往导致目标落空。
因为员工会和公司内部博弈，反复拉锯。
员工为了压低目标，拿到更多奖金，会找各种理由证明目标不合理，讨价还价。然后，和公司纠缠在具体的目标上，忽视方法，不讨论实现目标的路径。
目标，最后也就没有办法实现。
那华为是怎样解决的？
为什么华为员工能做到不计较目标本身是否合理？不是说华为员工的素质多高，胸怀多大，而是华为的奖金生成和目标是脱钩的。
在华为，主要采用的是增量绩效，你只要有增量，就有奖金。
什么意思？
增量绩效，有两种主要方式。
什么意思？
增量绩效，有两种主要方式。
第一种是存量打折，增量加速。
比如去年1000万的销售额，对应的奖金是20万。今年的销售额是1500万，那么和去年相等的1000万，我们要打折。
去年1000万拿到的奖金是20万，我们可能打个8折，那么今年1000万的奖金就只有16万。
然后对于增量的500万，还是给20万奖金，相当于加倍地给。
这样，员工总共能拿到36万奖金。这么做的目的，就是牵引员工做增量业绩，同时也避免员工躺赢。
第二种是存量不打折，增量加速。
还是上面的例子，去年1000万销售额，奖金20万。今年的销售额是1500万，那么和去年相等的1000万，还是给你20万，不打折了。
对于增量的500万，再发20万。
这样的方式，其实也是让员工努力做增量，毕竟做增量要额外付出。增量加速，也能增强员工的信心和能力，给更多奖金，也是合理的。
其实，我们想要成为一个成功的管理者，一定要去学习、去借鉴。
在这边给大家推荐一个管理制度，叫员工积分制管理。
积分制管理是通过把员工在公司里面做人做事等综合表现进行量化考核，通过积分制管理软件进行记录，软件会自动去排名、统计、并且分析数据，帮助企业在做决策的时候，提供理论支撑。
员工在公司做的事情越多，创造的价值越高，那么他所得到的积分就会越高，企业根据员工的积分排名来发放奖励，排名越靠前，奖励就会越丰厚。
积分制跟传统的涨工资是不一样的。
传统涨工资，只能涨上去，但是掉不下来，一旦遇到企业效益不好的时候，员工的工资就没有可调整的空间了。
而积分制不一样，它是根据员工的积分排名来发放奖励的，只有当员工的积分排名靠前的时候，他才能够拿到对应的奖励，而且这个奖励是跟公司的效益来挂钩的，公司效益好，分配得就要多一些，公司效益差，分配的就要少一些。
一旦员工的积分排名没达到对应的要求，那奖励自然就是没有的。
不仅如此，积分制管理在调动员工的工作积极性上面有非常显著的作用。
当员工被激活了，动力十足了，他做起事情来也就更加卖命了，这不正是老板想要看到的结果吗？
积分可以用在量化工作上，也可以用在考核做人上，每一家企业的情况不一样，需求就不一样，如果你想要了解更多的相关内容，可以点击下方链接，进行了解更多。
我们做管理要考虑的远远不仅是某件事的是非和得失，更要考虑到这件事将会对未来造成什么样的影响。因此，精明的老板对所有员工一视同仁更多是一种管理者的姿态，一种用各种各样的小事编织起来的管理导向。
要知道，管理的是人，更是人心，收取了人心也就管住了人，这才是我们应该从那些成功的老板身上学习到的管理的真谛。