朋友阿晏最近闷闷不乐,我问:
你不是上个月刚被提拔为部门长吗,怎么现在看着这么惆怅?
阿晏苦笑一声,说道:
刚被提拔时也是意气风发,想着之前我的人缘和工作基础都不错,能够带着团队做出点成绩。 可真正往前冲的时候,才发现问题不断。 最近,我还发现他们好像在躲着我,经常窃窃私语,吃饭也不再喊我了,周末也不再叫我了,看到我来了就“鸟兽散”了,唉
阿晏遇到的难题不是个例。
从内部提拔上来的管理者,总会遇到一些类似的难题。
1 两个难题
1)与昔日的同事“交锋”
这是你被提拔后,首当其冲要面临的难题。
事实上,晋升初期,无论是你还是你昔日的同事们,都需要有一个接受和适应你作为“管理者”的磨合过程。
特别是以往就跟你不对付的同事,可能现在更加不服气:凭什么提你不提我?
他们可能会在工作中使绊子、拖累你,甚至可能直接提出调岗或者离职。
尤其是这些人里还有一些年龄、资历都比你长,甚至成员支持率也比你高的“老人”,扯你腿的力量会更大。
而以往与你交好的同事,心里也想着能够从你身上得到好处。
但你的苦恼是如何在必要的时候端起“领导”的架子。
你既不愿意与他们变得生分,也不希望他们还像以前一样那么随意,不把你这个“领导”放在眼里。
在这两股力量交汇下,你一方面试图用疾风骤雨般的手腕让不服你的人闭嘴,另一方面也会碍于“旧情”,在管理上畏手畏脚。
但不论是“进”还是“退”,你的心都会感到疲惫,不像以前“一人吃饱,全家不饿”那般轻松了。
2)与过往的自己“战斗”
作为下属眼中的“熟人”,你的行事风格已固化在团队成员脑中。
当你身份转变,虽然你也知道不应再完全按照以前的风格行事,但人心中的“成见”一时半会很难改变。
比如,你以前负责财务,当你成为管理者后,团队成员可能会说:
他以前就是搞财务的,天天与发票簿、支票本打交道,对KPI、产品质量等不关心。
难道每次听到这话,你都去解释吗?
你需要挑战自己、改变自己,接受自己“管理者”的身份。
要明白,你现在是一个信息中枢,需要组织自上而下的信息以及下属自下而上的信息。
你不是以往底层那个没有多少通路的节点了,所以,要改变以往的处事思维,在后面的工作中逐渐扭转这种“成见”。
2 三招应对的方法
1)关注倾听
管理学中有一个“霍桑效应”,它指当人意识到自己正在被别人观察时,具有改变自己行为模式的倾向。
20世纪20-30年代,美国研究人员在芝加哥西方电力公司霍桑工厂进行的工作条件、社会因素和生产效益关系实验中发现了这个效应。
实验中,有6名女工被选出作为观察对象,此后,她们的生产率有了很大提升。
为什么?因为从被选出的那一刻起,她们便意识到自己是与众不同的。
这种被需要、被关注的感觉,让她们加倍努力地工作,因为她们想证明自己是优秀的。
其实,不论你从何而来,你的下属们都很在意自己有没有得到别人,尤其是领导的关注。
在获得正向反馈之后,即使你没空看他们的具体工作内容,他们也会工作得不错。
2)管理情绪
任何人都会有情绪,没有例外。
而情绪,最容易坏事。
所以,我们要管理好情绪,包括两个层面:
一是自己的情绪。
就像阿晏遇到的那样,作为管理者,可能会遇到以下问题:
同事埋怨 安排的工作无法推动 被同事针对 被同事穿小鞋
当遇到以上问题,你有可能“怒发冲冠”,气不打一处来,工作中随时带着情绪。
结果就是特别容易出错,也特别容易得罪人,逐渐形成了恶性循环。
因此,首先学会管理自己的情绪,才能真正明白管理之道、职场生存之道。
二是同事的情绪。
职场中能够控制自己的情绪是一种成熟的表现,但这一层次只能让你自保。
只有学会管控他人的情绪,才能让你赢。
在霍桑试验中,研究小组还拿出专门时间找工人谈话两万余人次,听取记录工人对工厂发展的意见建议和抱怨愤懑,让他们尽情地宣泄出来。
意料之外的情况发生了,谈话后霍桑工厂的整体工作效率有了明显提高。
个体负面的情绪通过吐槽抱怨等得到发泄后,工作效率能够极大地提高。
因此,管理中,我们要“疏”不能“堵”。不能因为“话不中听”就不让发声,压到最后的结果只是是下属工作劲头越来越低、效率越来越差。
相反,我们需要创造一些渠道,让下属的不满、牢骚、抱怨适时发泄出来。
就像华为的“心声社区”,为广大员工提供了一个吐槽、投诉的渠道。
因此,对下属情绪管理的基本准则是:尊重,关心和公平。
人不是机器,工作中因各种各样的原因带有情绪是很正常的。这时,对下属的尊重和关心会让他们因为感情而减少抱怨,而公平能让你不喜欢的或不喜欢你的下属对你更加尊重而消除情绪。
放下你的情绪,学会管理他人的情绪,你一定会是一个受欢迎的人,同时,也一定会是一个能成就大事的人。
3)展权立威
坐上领导之位,你与之前最大的区别是手里多了两样东西:财权和人事权。
可能你会说,我手里没这两样东西。
这时我们要退而求其次,想办法让拥有这两个权力的人把权力暂时让渡给你。
如何拿?你首先要思考一个问题:是谁提拔了你?
你的顶头上司?总监总经理?副总裁副总经理?或者是人事主管?
但不管是谁,你要知道,提拔你的人是看好你未来发展的,并且他手中有你想要的权力。
明确目标之后,就要通过面谈让他把这两个权力让渡给你使用。
你可以讲一下你现在的处境,对部门未来的规划及如何用这两样权力,最后表一下干好工作的决心和信心。
在领导确实获得“掌控感”后,一般情况下会把权力让渡给你使用。
接下来,你开始展示权力。首先给能力最强的员工加底薪提奖金,给能力最差的“刺头”减底薪扣奖金。
与此同时,招聘新人。
通过这个新人,你要让你曾经的同事知道一件事:这个人从初选、终选、确定,到定职、定薪、定级,整个过程是你一个人说了算,无需请示领导。
你已不是以前的你了,你的同事们也要接受这一点。
到这时,你应该已经驶入管理者轨道了。
但如果还有人不服你,甚至煽风挑头排挤你,你只能杀一儆百。
把他调往闲差岗位,逐步孤立、边缘化他。设置岗位最低薪资,分配高额KPI,让他“哑巴吃黄连,有苦说不出”,逼他自己认输,打退堂鼓。
但这招太狠太无情,不符合我们一贯奉行的“以和为贵”传统,不到万不得己千万不要使用。
分化“刺头”只是一种坐稳领导之位的手段,目的还是要带领团队创造闪光的业绩。
这也是高层放权给你的原因:希望你能带领团队为公司带来更大的收益。
3 写在最后
面对以前的同事,不管是喜欢的还是讨厌的,如果你在管理他们时感到无所适从、拿捏不好分寸,这意味着你还没适应“管理者”的身份。
都说“新官上任三把火”,我劝你也不要免俗。
提拔之后,你一定要撸起袖子下场干,通过几件实际的工作证明自己。
特别是你是通过内部提拔上来的,会熟知部门“烂摊子”都在何处。
找准一处,用尽全力大刀阔斧解决掉,让大家知道你是有两把刷子的。
你还要帮助以前的同事认识到,你和他们的关系已经改变,可能不再像以前那样舒适和亲密,有些决策或反馈可能更具竞争或冲突性。
你需要解释,你的首要任务是做对整个组织最好的事。
人往往会从内心佩服实力比自己强的人。当你的“同事”们看到你还有这些与众不同的能力,自然会对你衷心佩服、服服帖帖。
我是@游在北溟,与您分享职场那些事,欢迎在评论区留言交流。