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和一个搞工程的副总聊天儿，他问我成本应该怎么管？

搞项目管理竟然不知怎么管成本？现在项目经理承接项目都是如何做的呢？心里自问了一下然后实话实说：合约管理管的不就是成本吗？

我告诉他：管好合同就可以了。

他又问了一遍：我不是问你合同怎么管的，我是问你成本到底怎么管？

我这又答了一遍：合同管理呀。

这个副总说：您说的再清楚一些。

我回答：如果您问的就是成本管理，那我可以告诉您，管理好合同，把合同的执行到位，您的成本管理就完成了。

副总点点头，但是眼里依然疑惑。

01成本管理存在概念不全和执行跑偏

成本管理的概念和开发商建设单位的概念是一样的，在施工单位来说是两部分，

第1部分 是建设单位和总包单位的签订的合同

合同所配套说的简单明了，就是开源节流。

第2部分 就是根据总合同范围签的直接管理成本

这一部分的也是合同执行，一项工程最重要的就是合同管理，合同管理，要把所有的条款都要写的很清楚，才能不造成争议，公司的所有的合同都是经过律师审定的，所有的内容都是本着合作共赢双方合适的角度来写的，那合同签署根据什么签署了？

就是合同范围还没到内容签署清晰，管理到位，支付到位，回款到位，我们的项目不盈利都难。

工程量清单配套的。合同签署的份数，全过程把控到位，合同执行情况就是项目的管理情况，工程管理和商务管理都是依靠合同管理来达成。

02、工程造价商务全过程管理做的就是合同管理

很多的施工企业把合同管理纠结为直接费成本管理，花费大量的人力物力。

控制直接费用，结果发现根本就控不住。

因为项目本身就是动态的,没有跟进项目的情况,没有跟进合同的管理

成本管理要的就是跟进全过程的动态管理跟不住管控一定就是失败的。

03直接费管理过程当中的关注的几大点

成本目标

成本目标是不是合理是不是根据后续将要实施的情况编制是不是根据实物量来编制，这一点至关重要。

误区一，根据投标清单编制成本目标。

招标文件中的招标清单是根据招标图纸编制的，如果不对投标图纸清单进行纠偏，就会造成目标偏移。

误区二成本目标没有在良好的基础之下编制

很多单位成本控制的做法都是进行统招标投招标之后确定中标队伍来进行实施，然后成本管理人员会和项目经理去谈如何去做后续的成本。

而项目中标之后，项目经理的态度就会一反常态。

不是说项目报低了，就是综合单价报错了，然后要和成本管理部门无限期的去进行谈判，而使项目进场延误。

迫使管理者在原有的报价基础上增加费用，因而造成目标居高不下。

误区三，直接管理人不编制成本目标

真正的成本目标是谁实施谁编制这个问题不应该成为问题，但是实际上的确是这样。

由于不了解投招标的程序，成本管理人和审核人员容易被项目经理牵着鼻子走。

杜绝危机的做法就是：运用好投招标管理的顺序，让中标的项目部或者劳务队伍在范围之内清理报价，把基础砸瓷实，打好良好的基础，才是后续施工清单的修正不跑偏。

应用好投招标的竞争机制，把基础做扎实才能更好的是编制目标。

（未完待续）

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