微博有一个热点话题：#为什么要留在大城市生活呢#
这让我想起知乎上曾也有一个相似且非常火爆的问题：“为什么在大城市那么累，很多人还是选择留在北上广？”
很多人说，是为了生活，为了寻找更多的机会。
但我的理由则是：“野心那么大，只有最繁华的都市才能装得下。”
其实说是野心，也没有说一定要成为多伟大的人，做什么惊天动地的事。
不过是趁年轻，趁着还有激情，趁着对理想还抱有期待，赶紧出来，重新认识一下自己，多看看世界而已。
心里也有准备，毕竟大城市，机会多，那相对的竞争就多，压力也会大。
现在我是从职场小白进阶成可以招人、带人、负责团队的新经理了，可以说这个过程该看的、能看的、不该看的都看了，多多少少都了解了。
但当真正开始找人带人，我似乎又回到当初那个刚入职场的我，充满羞耻的稚嫩感再度涌上来。
各种问题层出不穷，让我有点挫败了。
但遇到问题，解决问题。
于是，我借工作之便（悄悄地说哈），联合了我们平台的教练们，采访调研了100+，和我处于相同阶段的新经理。
从他们的问题中，我找到了共同点，也发现了之前没有意识到、但会影响之后你作为 leader 的任何管理方法和逻辑的思维盲区。
这次，我从中筛选并整理出 3 个新经理遇到的问题以及教练们的指点与回答。
你也可以对照一下，有没有你遇到过和正在苦恼的问题，看看教练给的指导是否可以帮助到你。
01
作为新晋经理如何与下属沟通？
Q：刚晋升为经理，底下一位员工不配合我工作。
让她去做的事不去做，说她只做她这个职位该做的，说又不想升职只想在这轻松工作备孕。
请问怎样才能合理换掉这个员工？
A：这其实是岗位职责没有清晰界定的问题。
你提到她说只做自己职责范围内的，那你让她去做的超出了这个职责范围了吗？
她职责范围内的到底做的怎么样？
只有在她没有做好职责范围内的事儿，同时又不愿意做其他的情况下，才能去考虑换人的问题。
另外一方面，如果你想让她做的不是她想要的，那她肯定没有动力去做。
但显然什么都不做只是为了备孕，那肯定也不是你想要的。
如果你们能找到什么是她想要的，同时你也想要的，那你们就能达成共识，就能解决问题。
图源：日剧《我，到点下班》
02
自我能力提升和帮助团队能力提升怎么平衡？
Q：作为一名90后，成为一个团队leader，自身能力急需提升。
但是又要带团队新人，还要完成项目目标，最终两头兼顾不过来，总觉得新人不够努力，怎么办！？谢谢！
A：能真切地体会到你作为一个新经理在角色转换期所面临的压力，焦虑甚至一些迷茫，但又非常期望能快速交付结果。
你的问题看似可以分解为几个子话题：团队管理，人员激励和管理者自我能力提升。
但在探讨能力和业务问题前，建议先关注自己情绪的问题（对自己好一点）：
给自己一些时间，体察面临当下的管理情境，你的感受和情绪是什么，接纳这些情绪和感受（这些是新经理转换期常见的状况），并思考这些情绪背后的需求是什么？
另外，比能力和技巧提升更重要的是，关注心智模式转换（mindset change），即学会用管理者的视角看问题：
除了交付结果，管理者重要职责是激发人员潜力，帮助人员实现更高绩效！
想想看，我的使命就是帮助团队成员变的更优秀，看到他们目前的表现，如果我认为他们可以做得更好，那我该如何帮助他们？
还有，认知到人的需求复杂性也是管理者要学习的功课！
并不是每个人都像我（管理者自己），这原本就是事实！
20年前，我刚当经理，跟我老板抱怨，下属能力不足还不努力。
我老板说了句：“如果他们跟你一样或比你优秀，那就不是你坐这个位置了！”
这句话，对我犹如一个当头棒喝！
最后，一句话，给自己一些时间，体味转换期的痛与快乐！这意味着这不是你的舒适区，也就是成长的机会！
图源：日剧《我，到点下班》
03
空降兵如何进行团队融合，并且让成员接受自己带来的改变？
Q：互联网背景产品经理，空降到国企通信行业负责某产品的管理与开发。
团队成员对产品、运营、互联网工作流程认知比较浅，之前摸着石头过河做了初版的 app 出来，自我感觉良好。
但是并没有明确的产品定位，只是不断地增加需求不会做减法。
老板希望我可以把项目带起来，可实际工作中发现自己想要尝试树立产品思维、进行工作梳理时，表面上他们都配合实际上依然按照自己之前的套路做。
我之前有带团队经验但没有空降经验，不知道该如何获取团队成员认可并且开展工作人员。
A：
① 回答这个问题，其实需要确定另外一个更重要的问题：老板期望你把项目带起来是什么意思？
是谁开始维稳？开始小步改善？还是开始就是一个质的飞跃？老板期望你解决的最关键问题是什么？
按照开发经验，我们知道想开始有个质的飞跃用原有开发方式是不可能的。
接着由于你是空降管理，就更难一下子让团队有质的飞跃。
所以，首先、最关键的还是获得团队的信任。
而获得团队信任，就需要逐步了解，例如 1 对 1 沟通，了解核心成员能力和意愿。
其次开始主要面向解决问题，而且是一个目前掌握资源下能解决的最关键的问题，由此由小成逐步到大成。
反观之，一上来还没获得团队认可，就想整体改革，很难成功。
② 在塔克曼团队发展的模型中，团队建设通常要经过五个阶段。
第一形成阶段：Forming；
第二震荡阶段：Storming；
第三规范阶段：Norming；
第四成熟阶段：Performing；
解散阶段：Adjourning。
这些阶段一般按顺序进行，有的时候也会跳跃，每个阶段的长短，跟团队的活力，团队规模和团队领导力有关。
从你描述可以看到，你空降到一个已有的团队，已经经历了焦躁兴奋的形成阶段，已进入了冲突最多的激荡阶段。
恭喜距离规范阶段和成熟阶段只有一步之遥。
这一阶段，团队成员还不能用合作和开放的态度，来对待不同的观点和意见，团队合作容易出现人际冲突，对团队的目标期望不一致，甚至有挫折和不满。
这一阶段的领导，最重要的是：
（1）建立信任，深入了解，建议使用教练式领导，正视差异性，相互包容。
（2）统一团队的愿景和目标，明确团队成员的角色和责任，指导团队度过震荡转型期。
（3）如果你无法自行决定团队的整体目标和期望，建议和上级深入沟通与获知更明确的方向和期望。
图源：日剧《我，到点下班》
- 写在最后 -
上面这几个情况，你遇到过几种？
有的时候，我真的不想带人，感觉有跟他们解释的功夫，活我早弄完了。
而且有人的地方，就是江湖。这人际关系变的更复杂，感觉身体、精神上的负担更重了。
我还有时不时会自我怀疑：是不是因为本来我就不是当领导者的料啊？
通过这次和这些新经理以及教练的沟通，我发现其实有这些心理状态是正常的，都有过怀疑。
但可以很明确的说，没有所谓“不是天生当领导者的料”的这种说法。
有的人是有一定的“领袖基因”，但并不代表没有的人就不能带团队，当 leader。
那为什么有很多那么优秀的人才却无法成为优秀的 leader ？
那是因为你没有真正把自己放到 leader，或者老板的位置和角度上去解决问题，还局限在执行层面，没有转变成领导意识和老板思维。
只有了解的老板的世界，才能用“老板思维”去看问题，有的放矢地开展自己的工作。